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Introduction
Ces recommandations s’adressent à tout professionnel de structure de médecine d’urgences (SMU) en charge d’une mission ou d’une fonction d’encadrement, qui serait amené à organiser, planifier, coordonner et/ou contrôler. Les SMU sont constituées des structures des urgences, des structures mobiles d’urgences et de réanimation (Smur) et des services d’aide médicale urgente (SAMU) [1]. Les experts s’accordent pour affirmer qu’aucune recommandation professionnelle ne pourra remplacer les nombreux ouvrages et formations en management. Un professionnel en charge d’une mission ou d’une fonction d’encadrement doit posséder des compétences adaptées au contexte. Ces compétences se travaillent et s’entretiennent dans le temps. Avec ces recommandations, la SFMU a voulu proposer un socle commun sur lequel les managers en place ou en devenir pourront s’appuyer pour remplir leurs missions. Elles visent également à proposer aux responsables de formation en management dans le milieu de la santé, des pistes d’enseignement et de formation pour le manager en SMU. Les questions managériales sont des préoccupations relativement récentes à l’hôpital et font l’objet d’un intérêt croissant [2]. Les équipes de SMU et leur encadrement sont particulièrement concernées par ces questions. Les SMU sont soumises depuis plusieurs années à des défis organisationnels au gré des crises successives. Les différents rapports et audits pointent l’augmentation de l’activité des SMU, la forte incidence des polypathologies et des situations complexes, la restriction des capacités d’hospitalisation d’aval et la pénurie de solutions de soins en extra-hospitalier [3–5]. Toutes ces difficultés se sont aggravées depuis la pandémie Covid, conjuguées à une pénurie de personnel médical et non médical. Le défi est systémique et ce qui est qualifié de « crise des urgences » implique en réalité le système de santé dans son ensemble et appelle des réponses globales. Le management des équipes de SMU présente un certain nombre de spécificités. En effet, les équipes, souvent de grande taille, fonctionnant en interprofessionnalité sont à l’interface de multiples activités avec des partenaires intra et extra hospitaliers. Par ailleurs, les SMU peuvent être qualifiées de systèmes de travail à engagement et performance élevés car elles permettent à des individus experts d’exprimer leurs talents et leur motivation grâce à une certaine autonomie de fonctionnement [6]. Ces spécificités que l’on peut retrouver dans d’autres services ou d’autres organisations, sont particulièrement prégnantes dans les SMU. Conjuguées à la situation actuelle, elles représentent des enjeux majeurs pour les managers des SMU. La Société Française de Médecine d’Urgence (SFMU) propose des recommandations professionnelles pour aider les managers en SMU. Ces recommandations ont été rédigées par un groupe d’experts. Ce groupe était composé de professionnels de santé impliqués dans les questions de management exerçant en SMU et d’enseignants chercheurs en management. La SFMU a souhaité cette double expertise, afin d’apporter une vision académique à des questions pratiques et quotidiennes que se posent les managers en SMU. Le terme de « management » a souvent été critiqué, accusé d’être à l’origine des difficultés structurelles du système de santé. Le management désigne pourtant une action inhérente à toute organisation, à savoir planifier, organiser, diriger et contrôler une organisation [7, 8]. L’organisation est entendue comme un ensemble de personnes rassemblées afin d’atteindre des objectifs, par une division du travail et des fonctions, grâce à des modalités de coordination définies [9]. Le management fait appel à des compétences de gestion (entendu au sens strict) et de leadership. Dans la littérature et au sein du groupe d’experts, les notions de manager et de leader ont été largement débattues. Sur certains aspects, nous pourrions différencier manager et leader [10]. Le manager possèderait des compétences en termes d’organisation et de planification comme la gestion de planning, l’affectation de ressources, l’anticipation et l’organisation de l’activité par exemple. Le leader déterminerait la stratégie, communiquerait une vision de l’avenir, mettrait en place les stratégies de changement et posséderait une capacité de mobilisation et d’influence d’un groupe afin de le fédérer autour d’une action collective [11]. Nous sommes convaincus que tout professionnel de SMU en charge d’une mission ou d’une fonction d’encadrement doit acquérir à la fois des compétences de manager et de leader [12]. En ce sens, le leadership est une compétence managériale quel que soit le niveau de responsabilité du manager (manager de proximité ou manager à responsabilité stratégique), en particulier dans les SMU [13]. Ces recommandations ne couvrent pas l’ensemble des aspects du management en SMU. Elles demandent à être approfondies par des formations spécifiques, des lectures, des échanges entre pairs. Chaque SMU étant différente par sa taille, son histoire, ses projets ou l’équipe qui la constitue, il n’existe aucune recette miracle qui permettrait de manager efficacement. Ces recommandations constituent donc un socle commun sur lequel tous les managers pourront s’appuyer pour construire une SMU performante dans la qualité des soins et dans la qualité de vie au travail [14]. Le management à l’hôpital est une thématique de recherche dynamique. Ces recommandations seront probablement amenées à évoluer avec le temps, en fonction des données de la science. Le groupe d’experts encourage les équipes de SMU à poursuivre leurs efforts dans le domaine de la recherche en management.